企业的成长就像树一样，在不同的阶段经历不同的成长：先长高，以求得阳光和雨露，再长粗，增加抵御风雨的能力，最后长成参天大树、硕果累累。企业有一个成长的过程，有一个必然的逻辑，企业的逻辑就是成长的逻辑。

　　有一次在从法国巴黎回国的飞机上，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平睡不着，就干脆坐在小桌子前写下了《企业成长的逻辑》。宋志平认为，企业就像一棵小树，它有一个成长的过程，而这个成长的过程必然有一个合理的逻辑，该逻辑的内涵包括战略目标、企业创新、联合重组、规范治理、包容成长等重要逻辑要素。

　　战略目标是企业成长的关键，指引着企业成长的方向，战略目标的制定常取决于企业成长与发展的需要，并常以企业成长目标的实现为核心。企业的管理者必须明确的是，在企业成长的不同阶段，应制定不同的战略目标；企业的管理者应高度重视对企业战略目标的研究，不同的目标选择会对企业成长的方式和方向产生重大影响，战略目标的选择是对企业未来成长最重要的抉择与判断，是决定企业成长的关键因素。企业的战略目标指引着企业前行的方向，管理者只有站得高，看得远，从长远和全局的视角思考战略目标的选择问题，才能更清楚地看到企业未来发展的方向。

　　正如古时帆船桅杆上的守望者一样，需要时刻爬上桅杆眺望远方，指引帆船前行。如果决策的方向失误，将会导致企业的发展偏离正轨，正如帆船走错方向，行驶越快就会离目标越远。

　　如此重要的决策就要求企业的管理者必须具备宏观的战略眼光，加强思考与研究，在企业的成长过程中不断进行矫正和完善。在制定战略目标时，首先要突破“有什么做什么”的思维局限，应该以“缺什么找什么”作为战略目标制定的基本思维模式。在打破局限性思维模式后，再考虑制定什么目标的问题，再审慎实现战略目标的环境、制度、政策及资源等方面的获取性及可能性突破。企业若想取得快速、健康的成长，就必须作出战略目标选择，需选择成长性的行业及正确的成长模式，并且还要根据情况做适时的调整。

　　在激烈的市场竞争中，企业只有不断创新，才能永葆竞争活力，创新成了企业成长的动力源泉。创新不是指局限的技术创新，而是包括企业生产经营管理的全面创新，包括企业管理思想、经营模式、战略目标等方面的内涵。动力在于创新，企业也只有不断地进行自我更新与完善，不断地进行自我提高与螺旋式上升，才能不断地提升企业的创造力与核心竞争力，从而有力地促进企业快速、健康地成长。

　　回顾中国建材集团的发展历程，创新贯穿于其由小变大、从弱到强的发展过程。在宋志平正确的战略思考与抉择之下，中国建材集团共有5次大的创新选择，每次选择都对中国建材集团产生深远的影响：

　　在我国产能过剩的背景下，如果企业按照传统的成长理论，依靠自身业务规模扩大的内生式成长模式则难以实现企业做大做强的战略目标，因为内生式成长模式往往只关注对企业内部资源的最佳运用，而企业内部资源的有限性成为企业快速、健康成长的瓶颈。纵观世界经济的发展，特别是近几十年来西方发达国家的经济发展，让人想到代表发达经济体的经常是具有世界级影响力的大型跨国企业，特别是世界五百强企业。这些世界级的大企业大多数不是按照内生式的成长模式发展起来的，而是通过对企业外部资源的有效利用与配置，为企业的成长集成更多的资源支持，特别是联合重组模式已成为企业快速、健康成长的必然选择。

　　中国建材集团在特定的历史阶段选择了联合重组的模式迅速发展壮大，而不是通过扩大产能、增量发展等传统的企业内生式成长模式，特别是在产能过剩的背景下，传统的成长模式既不科学，也无法实现企业的成长目标。联合重组成为企业成长的必然选择，也是企业做大做强的必然要求。中国建材集团选择了联合重组成长模式，不仅符合国家产业政策和企业自身发展的要求，还演绎了联合重组快速成长的经典传奇，有效地促进了建材市场的健康发展。联合重组的目的是实现企业的成长目标，是围绕企业的战略目标而推行的高水平的经营管理活动，它的目的不只是为了壮大企业规模，更多的是考虑企业效益的提升。

　　为了确保联合重组的成功，需要充分考虑联合重组所带来的管理协同、财务协同、文化协同等因素，中国建材集团在联合重组中遵循了以下4个原则：

　　二是协同效应正向原则，要求联合重组后，重组的双方能够产生正向的协同效应，能够增加企业在管理、财务、文化等方面的综合效益，即能够产生“1+12”的效果；

　　四是风险可控原则，要求在重组过程中，采用专业的评估手段与方法，对重组过程中的风险进行恰当的衡量，始终将重组风险把控在可承受的范围内。

　　面对市场竞争中无时无处不在的经营风险，规范、有序的公司治理结构能通过权责明确的制衡机制为大企业发现与防范风险。在此基础上形成一个强而有力的领导核心，严格按照职责权限分级管理，特别要发现与防范大企业投资和行使权力可能带来的风险。公司治理主要是解决企业在战略抉择、重大决策、经理层人选和风险防范等方面的重大问题，是企业高层管理活动的主要内容。

　　在信息化快速发展的现代，信息化手段已成为提升管理效率的重要方式之一，信息孤岛已不再是影响企业决策的主要障碍，各项常规的基础性管理工作也不再是企业管理的主要矛盾，但企业战略目标的选择、重大问题的科学决策、公司规范化的运作等被推到前台，且已是当前公司管理最主要的内容，因此，规范公司治理结构已成为企业成长及风险防范的重要制度保障。

　　中国建材集团在规范公司治理结构方面建立了规范的董事会运作体系，坚持“规范决策、合理授权”的原则，采用明晰的层级管理模式：第一层级是企业集团层面，主要负责中国建材集团重大投资决策，属于决策中心；第二层级是企业集团的下属企业，主要对企业运营管理的利润负责，是利润中心；第三层级是各个具体的工厂，主要是在保证质量的前提下对生产及成本消耗负责，属于成本中心。中国建材集团通过严格的授权及清晰的责、权、利的界定，有效地加强了集团管理能力，有效地降低了风险。

　　宋志平认为，企业在经历了丛林法则的残酷竞争之后，普遍尝到了恶性竞争所带来的苦果，越来越多的企业意识到维护一个规范、有序的竞争环境是行业健康发展的重要基础，也是企业生存与发展的前提，同行之间的竞争从“红海”迈入了“蓝海”，这是行业发展思维定式的一个重大转变。

　　宋志平主张包容性成长，大企业应当将主要精力集中于主业的经营与发展，形成有价值的产业链，同时留存一部分市场给中小企业。如果中小企业没有生存与发展的空间，那么大企业也势必得不到良好的服务与外包，这样就难以形成良好的产业发展环境。他还坚持以市场化方式进行联合重组，并创造性地以“央企市营”带领中国建材集团赢得了快速、健康的发展。“央企市营”是由宋志平创新并提出的，不仅坚持了央企的国有属性，还有效地结合了市场经济体制，被全国国有企业广泛学习和研究。“央企市营”主要包括5个方面的内容：

　　宋志平提出的“央企的实力 + 民企的活力 = 企业的竞争力”，是包容性思想指导下的理论创新，是在具有中国特色环境下发展起来的混合所有制融合模式。中国建材集团通过摸索与实践，有力地证明了央企的实力与民企的活力可以实现有机融合，它们之间不是对立关系，而是一种包容性成长理念下的合作共赢关系，这种融合模式也为有效解决产能过剩下的企业可持续发展提供了经典案例，还为有效促进不同所有制经济共同发展作出了有益的探索。

　　随着市场经济的发展及竞争的加剧，从事单一业务为主的企业往往不能较好地适应市场变化的需要，现代化公司大多是多元化经营的企业。中国建材集团在成为千亿级别的大型现代化企业之后，宋志平希望公司能够适当扩大经营范围，他主张有选择性地进入与中国建材集团主业密切相关的新兴产业，一是可以减少因市场波动对公司单一业务经营带来的系统性风险，二是可以培育与发展新兴产业，适度扩大公司的业务幅度，还可以借此机会扩大公司的营业规模。因此，宋志平基于公司发展战略的考虑，提出了有限相关多元化战略，在确保中国建材集团核心竞争力的同时，围绕建材主业选择进入工厂化新型房屋、新能源材料等产业领域。

　　总之，在宋志平的领导下，“央企市营”已成为中国建材集团快速、健康成长的内生机制，有效地推进了国有企业与其他不同所有制企业的深度融合，不仅带动了不同所有制企业的共同发展，还为混合所有制改革探索了全新道路，为深化国企改革提供了鲜活的样本。

　　蒋宏成：江苏大学管理学硕士，无锡职业技术学院副教授。主要研究方向为企业管理理论与实务，主持和参与国家级、省部级、市厅级等纵向及企业管理咨询横向课题近20项，发表学术论文近20篇，长期担任企业咨询顾问。

　　余臻蔚：江苏科技大学管理学硕士，无锡职业技术学院讲师。主要研究方向为企业战略管理、企业绩效评价等。主持和参与省级、市厅级等纵向及企业管理咨询横向课题10余项，发表学术论文10多篇，长期担任企业咨询顾问。

　　冯臻：复旦大学管理学博士、应用经济学博士后，无锡职业技术学院教授，曾从事企业管理工作近10年。研究方向为企业理论等。主持教育部人文规划，江苏省社会科学基金等10余项，出版专著两本，发表学术论文近40篇，获教学科研成果奖。