上周我们聊了关于资金管理的问题，资金管理是加盟连锁在下一个时代必须全盘管理起来的基础动作，各位加盟连锁的从业者现在就需要对于自己的模式及管理动作进行深度复盘，看看可以从哪里开始进行优化，任何时间开始都不迟。

　　今天我们来聊聊如何管理运营，也可以说是如何管理标准化。加盟连锁，就是复制一个成熟的单店模型，这个单店模型实际上是由一堆的标准组成，这些标准的落地过程管理，我们就称为连锁品牌的运营工作。

　　我们通常说一个品牌的运营做得好，就是指品牌优秀的标准动作或者优秀的原则落地到所有的门店中都比较一致，能够达成统一，这就是运营的核心价值。

　　关于运营的管理，实际上是一个较为复杂的命题。因为连锁的运营管理，流程比较长，覆盖面比较广，要求每个细节都能够按照统一的标准执行，对品牌的管理能力要求非常高，所以成本投入也非常大。

　　很多的品牌创始人去茶颜悦色门店参观后，对于其门店的运营整体性能够保持如此的一致，认为非常难，的确如此：因为这个背后不仅仅是投入比较大，更重要的是需要一整套的运营方。

　　在餐饮连锁中，基础的运营看上去是不带来任何现实的短期收入和业绩变化的，但从长期来看，是核心竞争能力；一旦把运营做好了，带来的是良好的客户满意度；当客户满意度提高，门店的复购率才能得到提升；复购率的提升，门店的收入自然就会非常稳定；而餐饮门店就是需要有稳定的收入来支撑。餐饮生意是一门以提升复购率为目标的生意，运营的目标就是提升门店的复购率，从而让门店盈利趋向稳定。

　　连锁的运营方实际上主要是四个环节，第一个环节是如何制定标准；第二个环节是如何让一线的每个员工都熟悉和理解这些标准；第三个环节就是如何让一线的人员将标准的执行动作都形成习惯；第四个环节就是如何结合实际情况和所有的过往的数据来进行标准优化及管理动作的优化，从而提升客户满意度的同时能够下降整体的管理成本。这个闭环是一个持续优化的闭环，需要品牌根据自己的实际情况，确定是以周、月还是季、年为单位进行持续优化。

　　第一个环节，如何制定标准？在品牌只有十家门店以内时，千万不要去制定标准，这个阶段主要是为了能够活下去，如何做能够盈利就如何去做。

　　等有了二三十家门店，这个时候就需要去提炼各个环节的标准了，就是要找到做好门店每项工作的最优方法。这个时候需要你从这三十家门店中找出复购率最高的门店出来。

　　然后将这个门店从原材料入库到食安管理、产品制作和最终出品、从客户互动到客户感知各个细节方面进行深度梳理和分析。从而得出适合自己品牌的基础门店SOP；有了这个基础后，把这些要求给到复购率低的门店进行学习并严格执行，看看三个月后该店的复购率是否有提升。

　　如果有明显提升，那这个优化是非常有价值的，如果没有提升，可能还需要重新优化品牌的SOP。在品牌快速发展之前，建立合适的标准是第一要务。

　　所有的SOP一定要在实际场景中去实践一遍，不能仅仅是在办公室想出来的。就算是一个新品研发出来后，不管门店是否需要制作，都需要先到门店进行试卖，看看在实际销售场景中会出现哪些情况，针对这些情况的发生需要有相关的SOP给到门店做应对。这样，尽可能保证新品的上市在大多数门店能快速落地执行。

　　品牌有了自己的SOP后，需要对所有门店进行深度训练与考核。在这里要先提及一下，针对一线的人员的其实是训练，不是培训。训练和培训是有区别的，训练的目的就是让员工掌握既定的各项技能，越熟练越好，没有对错，就是按照标准执行完即可。而培训更多的是教授知识、规律、方法，让人从知识中去收获做事的方法。

　　针对连锁门店的一线人员，更多的是训练，是为了让其快速掌握基础技能，更早能够独立上手。而针对品牌总部员工及加盟商，需要提供更多的培训，让其不断提升自我、促进其更强的成长。所以针对一线执行员工的是训练，对店长也是先训练，后面再增加更多知识层面的培训。

　　通过各种不同类型的训练，我们让一线伙伴开始理解各项标准的实际内容并且能够按标准执行操作，以达到后续到店就能快速上手的目的。

　　在训练中，不同的事项，需要采取不同的方式来进行，在保证整体训练效果的同时，也能够减低品牌整体的训练成本。比如通过考核，检验各位掌握的程度如何？同样时间内掌握程度太低的伙伴，就可以考虑更换了。

　　只有将训练与考核有机结合，加强对一线员工基本功的过程性考核，建立与完善员工的训练与考核记录；并且将考核结果作为员工年度考核重要内容，记入员工年度绩效，作为各类评优、评先、晋级的重要依据，才能不断强化训练的目的。