一群工人在丛林里劳作。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进度和补贴计划。领导者则爬上最高的那棵树，巡视全貌，大声呼喊：错了，不是这片丛林！

　　电视剧《我的前半生》的热播让企业咨询服务公司的形象深入人心，其中的咨询公司原型便是麦肯锡。麦肯锡公司成立于1926年，有着近一个世纪的历史，在业界颇负盛名，几乎是咨询行业的标杆和代名词。非但如此，麦肯锡还在多年的经营中为各行各业培养了大量的人才，从麦肯锡出来的人在从事其他的行业时也往往能取得非比寻常的成就。

　　然而，麦肯锡在其发展过程中也遭遇过瓶颈期。上个世纪七十年代，外部环境和公司内部因素的变化令麦肯锡内外交困。一方面，70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，公司的业务量急剧减少；另一方面，公司对客户的管理越来越复杂化；此外，更有新竞争对手的崛起不断地抢夺资源等多方面的问题。麦肯锡多年经营起来的品牌和地位危若累卵。

　　好在，麦肯锡的高层认识到，消极地寄望于经济复苏是无济于事的，必须采取积极主动的行动摆脱经济萧条对公司业务的消极影响。麦肯锡公司当时召集了公司内部最精锐的咨询专家组成专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题，研究公司的目标及使命，为公司寻找出路。

　　委员会的一份分析报告认为，麦肯锡陷入困境的原因，很大程度上是公司前期发展太快。前一阶段在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司没有足够的精力来提高自身的业务水平，导致发展后劲不足。此外，分析报告还指出了麦肯锡公司在专业人员结构方面的问题，认为在某些特定领域具备专业知识的“专才”才是公司紧缺的人才，而非以往的“通才”。在经过近十年的调整之后，麦肯锡终于走出困境，也为今天的繁荣打下了不可或缺的基础。

　　唯有将自己百炼成钢，才有资格为他人提供服务。专注深耕自身的业务领域，而不是好高骛远，这些经验在今天也同样适用。

　　成立于2010年的北京城建集团是一家综合性建筑企业集团，现在已是“中国企业500强”之一。“一带一路”大背景下，中国企业都在寻求走出去。然而在国际业务方面，北京城建因存在的时间、空间距离等天然障碍，加之业内竞争的激烈，国际业务人才流动性强，对组织效率的要求非常高，传统的组织形式已不能满足其业务发展需要。

　　在百思特的协助下，北京城建规划建设了全新的管理体系，优化了业务逻辑和组织设计，实现组织架构从职能型向流程型的转变，经营理念从被动选择向主动开发转型、从项目拓展向区域经营转型、从项目运营向公司经营转型。

　　变则通，通则达。企业变革是持续的过程，也是永恒的发展命题。“一带一路”是一个重要的战略机会，在百思特的协助下，北京城建通过适时的变革转型，让组织机构适应战略发展的需要，从而搭上了“一带一路”的顺风车。

　　企业咨询不是天马行空地画饼，而是要充分考虑策略实现的可能性。再完美的策略，如果不能真正得到实施，那也只是空有其表。负责任的咨询公司在开展工作时，都会充分考虑方案的可执行性，创造出能够付诸实施、推动变革的条件，并对最终结果负责。

　　第四次工业的浪潮汹涌而来，当今的企业面临着全新的挑战，企业咨询服务公司的性质和业务模式决定了其承担着“指向标”和“引路人”的角色，做出的决策也往往牵动着一个公司的神经，甚至影响其命脉。故而，发掘企业内核中的源动力，以寻找企业的使命为使命，这样的咨询服务公司才能走得更远。变化的是到达的方式，不变的是目标和使命。