现在越来越多的企业聘请管理专业人士作为企业的管理咨询顾问，顾问的方式可以是定期的也可以是不定期的，顾问的内容从战略实施、绩效考核到分公司业务考察等等，但凡涉及到企业管理的方方面面都可以从具有不同专长的管理顾问处得到相应的服务。那么，企业在什么情况下需要内部管理顾问？如何获取内部管理咨询顾问最大效用？在回答这些问题之前，让我们先从了解企业内部管理咨询顾问的价值入手。

　　内部管理顾问之旁观及客观价值。通常我们愿意称管理咨询顾问们为企业的“第三方”，其主要含义就是第三方所代表的旁观特点和客观性。旁观者能够从区别于当事人的角度来发现问题和分析问题，能够从不同的思维角度来审视企业的内外部环境，发现企业的管理瓶颈，找到提升企业运作能力的关键点。同时，管理顾问的职责权力不在企业系统内，对企业的认识和诊断不受该企业中人际关系及权力关系的影响，能够表现出较强的客观性，用事实的语言来描述企业管理的方方面面。其态度和观点较容易为企业员工畅通地关注和倾听，为后续管理改进方案的实施提供了积极的氛围。

　　内部管理顾问之代言价值。内部顾问的到来一般是主导或者辅助实施企业某项管理变革或者举措，除了要求管理顾问具备相应的专业能力和丰富的相关经验，还要求内部顾问能够在有关问题的具体措施上对取舍、平衡以及博弈给以执行。变革在企业中执行的艰难，很重要的原因就是企业变革是从全局角度出发，在过程中不免与部分局部发生冲突，而试图搭建一个完全科学公平、合理又合情变革方案的可能几乎为零，所以这个时候内部管理顾问就可以被用来充当企业变革中的道具，即在过程中执行，在变革后退出。这样，既实现了变革，又保护了企业决策层与执行层之间的关系。

　　内部管理顾问之职能价值。有些企业在某个时点某种情况下需要一个临时性的职能部门，通常这样的部门所提供的服务只是企业某个特殊阶段的需要，且往往所需的职能服务内容比较综合，因此无论是外聘人员正式组建还是内部资源调用，从时间要求和标准要求来看都不适合。如此情况下，内部管理顾问全面专业的职能服务提供能力优势就显现出来了。这种介乎于外包服务和个性化定制之间的一种临时性、专业化、快*效的职能服务提供方式已经被企业逐渐认识并应用。

　　以上内部管理顾问所具有的三个显著价值就决定了其为企业提供管理服务中不可替代的作用和角色。但有一点需要明确的是，因内部管理顾问不是企业日常管理的执行者，因此在引进内部顾问时双方要界定好内部顾问的工作方式以及工作绩效，保持内部管理顾问对企业的“新鲜感”（旁观价值），也不为企业人文所“稀释”（客观价值），更为重要的是，在变革过程中能够将“操刀角色”（代言价值）发挥到位。 #p#分页标题#e#

　　显然，企业在推行管理变革时，若需要获得以上服务就可以聘请内部管理顾问。但一般来说，这个时候的企业应该具备一定的管理基础，经历过至少一个发展阶段，也就是说职能管理已经从业务运作中有较为明晰的剥离。内部管理顾问从实施方案的制定开始到实施方案的执行，并在跟踪企业一段时间后，将相应技能“授之以渔”。

　　如果说管理咨询公司提供给企业的是一个有意可行的方案，那么内部咨询顾问就是完成方案的实现。这就要求内部咨询顾问除了具备相应的专业知识技能和经验外，还要有很强的执行力和沟通能力。并在服务初期，就要快速搭建企业与内部管理顾问之间的信任平台以及适宜的合作模式，顾问在深刻领悟企业价值观基础上，寻求最佳的服务方式以把握整体实施方案过程。

　　每个组织每天面对的都是问题，每个组织每天的进步都来自问题的解决。有些问题是可以通过日常活动来完成的，但有些对企业影响大，涉及面广，需要一个系统化运作时，企业面临的就是一个变革的举措，这个时候借助外力的作用既能够提高可靠性，又能够达到事半功倍的效果，而内部管理顾问恰恰就是其中很好的选择。当这样的成功案例越来越多，以及更多出色内部管理顾问的出现，企业们不再回避变革，企业家们不再为变革挠头，因企业管理能力提升带来的企业绩效大幅增长使得我们的企业更为真正强壮。