在上篇我们重点研究了本土咨询业的发展历史和市场结构的形成原因。而理解了中国咨询市场的特点和结构，也就比较容易理解本土咨询业的发展方式了，而这也正是本篇研究所要探讨的重点。

　　根据吸引和获取客户的方式，我们可以将本土咨询公司的发展分成四种比较典型的模式，分别是平台模式、明星模式、产品模式和关系模式。

　　不可否认，面对中国这个高速发展的市场和中国企业变幻莫测的服务需求，在相当长的时间里，这四种模式不仅走出了自身独特的发展路径，也形成各自了独特的客观优势，为中国本土咨询业乃至中国企业的发展都做出了很多重要的贡献。下面我们就来逐一介绍一下。

　　是较多本土大型咨询公司所采取的模式。这个模式形成于本土咨询市场快速发展的2000年代。由于当时咨询市场的爆发式增长，所以从咨询公司的视角来看，似乎缓慢的发展与积累，很难适应本土咨询公司迅速抓住转瞬即逝的增长机会，建立自身市场地位的需求。

　　因此受到中国市场整体做大做强氛围的影响，不少咨询公司选择了授权加盟的体制，即合伙人以品牌使用费或授权费用的方式加盟咨询公司，而咨询公司则借助自身的平台和规模优势汇聚项目经验、提升公司品牌的可信度，从而提升合伙人的赢单率。

　　而合伙人则不必受公司的管理限制，可以按自己的意志来发展业务和团队，进而同时实现平台公司规模的迅速扩展和合伙人业务的快速提升。因此，这种模式对于初期本土咨询公司的规模扩大和品牌拓展，起到了至关重要的作用。

　　这是另外一个比较典型的模式，也是很多中小型咨询公司愿意采取的模式。因为这个模式的启动门槛稍低，业务推广效率则比较高。因此在本土咨询市场发展到一定阶段之后开始出现。

　　究其本质，还是因为建立、塑造和推广个人影响，要比打造咨询公司的品牌更为容易，因此部分高校教授、退役高管、咨询大咖凭借自身深厚的学术背景、在领先企业的先进经验和在重大项目上的独特经历，不仅在业内形成了相当高的威望，也获得了众多客户的信任，所以成立咨询公司提供咨询服务也就显得顺理成章。

　　而从企业视角来看，选择这些管理明星，不仅对推动自身项目有着很大的说服力，也能够获得理想中领先企业和领先经验的直接输入与指导，似乎是个稳赚不赔的正确选择。

　　相较于平台模式和明星模式，推动起来则有一定的复杂度，并且起势于特定时期或特定问题而流行的管理工具与风潮。这些管理工具和理论，不仅有着内在的逻辑基础，也在实践得到了应用、验证甚至改良，因而可以很好地满足企业当下较为集中的需求。

　　从早期出现的ISO认证、六西格玛管理，到后来兴起的平衡计分卡、集成产品研发IPD，再到近些年来日益火爆的阿米巴模式和业务领先模型BLM，都反应了这种模式的兴起。

　　从企业的视角来看，这类框架和方法多数都有在大型企业成功使用的案例，而且这种产品式的解决方案相较于个别的明星顾问，显然有着更强的规模化推广优势，也更利于与企业自身的管理体系相融合，因此也受到了相当多企业的青睐。

　　这是最经典也最普遍的模式，在中国这个长期以来的关系导向型社会更是如此。长期的同学、同事、校友、老乡、战友，所形成的坚固信任关系，显然是推动管理咨询这类复杂、高价格、高不确定性专业服务最有效的渠道。

　　而且深厚的合作关系，不仅可以形成紧密的同盟，最大程度上降低咨询服务不确定性的风险，也能够累积咨询公司对企业客户的深刻理解，从而更好的发现和解决企业的问题。

　　而且这类模式在相对狭窄和纵深的细分行业与职能领域更为普遍，并且随着业务经验和合作关系的日益加深，形成了坚固的绑定关系，另外人难以插足其中，从而成为咨询行业的另一种典型生态。

　　其实从我们的研究来看，四种咨询公司的发展模式并非国内独有，在国外也非常常见，只是各个模式所形成的影响各有不同。比如明星模式和关系模式在国外的中小咨询公司中就非常常见，这与国内并无二致。

　　而产品模式在国外则更为发达，这与国外市场企业客户高度成熟、管理理论方法发展更加发达，以及管理人士普遍有着良好的商业教育基础密切相关。

　　而平台模式或者说加盟模式则明显较弱，从这个特点也可以发现，在国外高成熟度的咨询市场中，咨询公司的品牌和规模已经不是企业客户选择咨询公司时的唯一关注重点，反倒是咨询公司在特定领域的独特优势会受到更多青睐，这也正是欧美市场精品咨询领域更为发达的原因。

　　当然对于本土咨询公司来说，其发展也并非只是采用平台、明星、产品和关系的单一模式。而是多种模式融合展开，比如有些平台型公司就借助公司创始人的明星效应，来发展加盟网络。

　　有的明星模式公司，则在同时推动产品化的解决方案来扩大自身业务的适应面。而那些靠关系起步的咨询公司，也想通过引入新的方法产品和加盟平台强化自身优势，来获取更大的发展空间。

　　总而言之，模式本身只是咨询公司在不同环境下的选择而已，所以上篇文章所提到的本土咨询业在发展上有所落后的原因，还要从更深层和更复杂的方向去寻找。

　　结合中国本土咨询业的发展历程、动力和模式就可以发现当前问题产生的原因。我们不妨逐一从每个模式所面临的潜在挑战谈起。

　　平台模式虽然在中国咨询市场发展的第一个黄金时代里作用巨大，但是不可否认它是高增长时代的产物，而面对当前的低增长时代，企业客户对咨询公司品牌和规模的关注度减弱、对差异化的追求日渐增强的现实情况。

　　平台模式所推动的规模化发展，引发的本土大型咨询公司的业务同质化问题，正在成为平台模式的致命缺陷，并因为价格战的加剧，而将其推入低价值市场的恶性循环之中难以自拔。

　　而扩张导向的松散型管理所带来的专业水平缺失，则使得其难以跟上中国领先企业的高速发展，从而逐步丧失了在市场实践中自我提升的空间。

　　而与明星模式的快速发展相对应的，则是明星的逐渐落寞。这不仅与明星模式所背靠的成功企业终将走向衰弱密切相关，也与明星本身过度挖掘自身价值而疏于能力积累密不可分。

　　虽然成为管理明星并非一日之功，而且对于明星个人，或许借助光环效应早已实现财务自由，但是就其所在的咨询公司而言，明星模式开掘存量资源的本质，则决定了这将是一条越走越窄的路径。

　　明星模式的另一个问题就是菩提树效应，也就是整个团队只是一个绿叶衬托红花的存在，在明星个人闪耀的光辉之下，却忽略了真正推动团队的成长，给明星模式的长期发展埋下了巨大的隐患。

　　产品模式的问题则来源于其推广难度和生命周期，在上一篇研究中我们也谈到中国企业在高增长环境下，虽然快速发展但平均来看自身成熟程度，却未得到市场的充分磨练而提升。

　　所以不少企业老板，因为难以理解和信任特定的管理方法和模式的价值，而宁愿去追逐管理明星。而更大的问题是，管理方法与模式这类的产品，显然形成于特定的历史和市场环境，也与各类企业自身的“体质”息息相关，从而注定不会是永远有效的解药。所以，与明星模式类似，也会受到管理层更迭和认知水平的变化而受到冲击，从而逐渐走入发展瓶颈。

　　凭关系，看起来简单直接，迅速有效，但是仍然存在着很多深层的问题。一个关系良好，需求不断的大客户的确很容易催生一家小型的咨询公司。而数个长期合作的稳定客户，则容易让咨询公司形成可以迅速规模化的幻想。

　　对于中国这个关系型社会，虽有一衣带水、骨肉亲情的连接，亦有人情冷暖、世态炎凉的说法，因此不仅靠个别关系人的合作难以推动咨询公司的持续发展，过于密切的关系和日益加深的利益，还会使咨询公司逐渐丧失专业性与客观中立的视角，甚至会触及法律风险的边缘，从而在客户出问题的时候，难以独善其身。

　　当然，我们提出上述问题，并不是说特定模式必然会走向没落，而是想说明，模式既不是万灵药也不是长生药。

　　事实上，特定模式创造价值和获得发展，都必然有其所依赖的市场环境和内在基础。而这些模式面临挑战，究其本质，是因为中国市场环境发生了变化，而本土咨询业却未能在市场的变化中实现自我更新、系统升级。

　　其实咨询公司和企业一样，归根结底都需要通过不断发展自身的强大能力，来适应市场日益复杂的需求，从而获得生存和发展的机会。因此更进一步的说，本土咨询业在不同模式下，所面对的共性问题，从根本上讲是其专业能力的提升未能与规模化的发展相适应，从而在中国企业能力的快速提升中逐步掉队，滑向下层市场难以自拔的问题。

　　而一如我们在上一篇研究中的论述，中国经济的高速增长并非咨询行业发展的主因，企业客户的水准和客户问题的难度，才是定义咨询公司水平和推动咨询行业发展的关键。

　　但从我们的研究来看，目前仍然有很多本土咨询公司执着于高增长和大品牌的目标，甚至过度关注于个人品牌和财富的积累，而疏于将咨询公司作为一个专业机构，进行长期的规划和发展。这才是在我们看来本土咨询业出现“三十年河东，三十年河西”问题的主因。

　　所以，我们的结论也非常简单，中国的市场绝非不需要管理咨询，反而会因为经济的发展从高速走向低速，企业的生存方式从增长拉动向竞争驱动转变，而进一步增加对管理咨询的需求。而本土咨询业，也已经经历了 “三十年河东，三十年河西”的发展，并且将在明年进入40岁的不惑之年（以1981年中国成立第一家本土咨询公司来计算），从而再次来到了一个新的历史节点。

　　至于在这个节点，本土咨询业到底何去何从，我们相信市场最终将给出确定的答案。而在此时此刻，本土咨询业的掌舵者们则需要自我反思，如何才能为公司找到一条专业化发展的航道，从而无论企业身处何种模式与阶段，都能在中国经济的新常态下，成为中国企业发展中不可或缺的外部支持力量。