近年来，餐饮行业逐步回暖，并展示出进一步发展的潜力。根据艾瑞数据测算，到2024年，中国餐饮行业的年收入将超过6万亿元，年复合增长率高达8.8%。作为餐饮企业的品牌战略所决定的经营思路，组织与管理的执行将直接影响企业的成功与盈利能力。在这其中，人力资源管理成为了决定门店运营和盈利能力的关键所在，其中包括人员管理、食材管理、值班管理、财务管理等各个环节。事实上，管理已成为餐饮企业经营成功的基本功。

　　作为餐饮行业HR，承载着根据企业战略和业务策略，在组织与人才方面做出快速适应的重要职责，如何通过优化组织结构、激发人才潜能、赋能业务发展、聚焦核心价值以及提升运营效能等方面的工作，在行业复苏期变得尤为重要。

　　其中，离职员工数是指某一特定时间段内离职的员工数量，平均在职员工数是指该时间段内的员工总数的平均值。较高的流动率可能意味着员工满意度低、管理问题、招聘成本增加等。

　　餐饮企业普遍面临人员流动性较高的挑战，因此人员流动率的计算对于了解员工流动情况和管理效果至关重要。通过监测和计算人员流动率，企业可以定期评估员工的离职率，发现和分析流失的原因，并及时采取相应的人力资源管理措施，如提升员工满意度、改善工作环境等，以降低人员流动率、留住优秀员工，保持稳定的人才队伍。

　　相对而言，餐饮业这种营业波峰波谷周期更明显以及基础岗位数量更充足的业态更适宜采用灵活用工的方式来优化人员配置，降低成本。现在餐饮的灵活用工多以大企业为主，区域上以一二线城市为主，因为企业规模和地区的差异，导致这些品牌掌握的信息和运营方法更加全面和先进。

　　餐饮经营成本主要来源房租、食材供应及人力成本。因此，人效提升对于餐饮经营至关重要，它不仅能降低人力成本，提升食材利用率，更能提高服务质量和经营效益。

　　每个员工每小时贡献的营业额。人时营业额可以通过计算月营业额除以月员工总工时得出。行业内较好门店人时营业额标杆数值为160元/小时，人时营业额用来衡量门店员工数量是否合理。

　　用于衡量工作效率的关键指标，反映员工理论需求总工时与员工实际排班总工时的比例。西式连锁快餐的标杆数值为85%以上。

　　我们可以看到，在餐饮经营服务过程中，人力资源分配方式很大程度上影响企业的人效产出，而排班管理就是重要的一环，没有合理的排班安排，容易引发人力资源浪费、服务品质下降、员工满意度下降等种种问题。

　　人事费用率作为餐饮企业人力资源关键指标，反映了企业人力资源成本在总成本中的比重，涵盖了成本控制、效率、绩效评估和激励、人力资源规划和投入决策以及经济效益和竞争力等方面的内容。

　　餐饮业是劳动密集型产业，人力成本通常占据餐厅总成本的较高比例。因此，控制和管理人力资源成本对于企业的盈利能力非常关键。较高的人事费用率可能意味着相对较高的员工薪资和福利支出，但并不一定能够获得与之相应的生产力和绩效水平。通过监测和分析人事费用率的变化趋势，企业可以了解和预测人力成本的变化情况，帮助企业合理制定员工薪酬、福利和培训等方面的预算，并进行人力资源的有效配置。

　　餐饮企业应突出业务经营的价值导向，从业务需求出发，适当压缩中间层级和后台管理岗位编制，整合部门、打破组织边界与优化人员配置，提高组织响应速度，赋能前端管理。将企业利益与个体利益强粘合，倡导合伙理念和企业内部的机制，提升小单元经营的能动性。如店总固定任期竞聘和承包，小店独立核算模式等。以员工胜任力为导向，建立基于岗位价值、工作强度的薪酬分配体系，实现“人、岗、薪”匹配。

　　对餐饮企业而言，降低人力成本支出，就要做到人尽其用，有效提高每个员工的工作效率，而要想充分调动员工作的积极性，适当的激励机制必不可少。比如曼玲粥店在工资发放上每个门店都独立核算，店长享受净利润10％的绩效，负责出账，充分享受当家做主的感觉。而对于普通员工工资的发放，通常以30万元（这个数主要是根据盈利点和区域内门店实际经营的平均状况设置，不同地区会有所调整）营业额为界限，超过30万元部分的10％会给员工进行适当分配。此外，每个月曼玲粥店都会给业绩前三名的门店5000元奖励，优秀员工200～500元奖励，利用各种各样的奖励刺激员工争取好表现。

　　人力成本的居高不下和持续走高，倒逼餐饮企业必须改变思想。提升灵活用工占比，成为越来越多大型餐饮连锁企业的必然选择。灵活用工模式起源于20世纪20年代的美国，全球经济大萧条和二战刺激了灵活用工模式的发展。70年代日本经济进入低迷期，日本由此成为灵活用工最普遍的国家。这几年，随着我国经济结构升级、增速下降，灵活用工模式开始日渐重要，2020年的疫情，又加速了灵活用工的进程。基于业态特有的高低峰用工需求，以及基础岗位较多，改变传统用工方式，将基础岗位职责拆分和标准化，明晰岗位工作量，通过灵活用工可以帮助企业整合内外部“闲置”劳动力，提升工时配置的合理性，弥补特定时段的用工缺口，在风险管控与安全保障前提下，与企业外周边大学生群体及自由职业者建立非全日制劳动关系用工，以计时/计件的方式获得实时报酬，提高员工的收益。据某餐饮咨询顾问分享，在他服务的企业中，只要导入灵活用工模式的企业，都在疫情期间获得不错的生存和发展。比如西安的朝花里青花椒鱼在疫情期间逆势开店，还店店赚钱，其根基就在于他们较早导入了灵活用工模式，人力成本率降低6%的同时，员工收入提高1200元，人效直接翻番。

　　实现人力资源有效整合是有效降低餐饮企业人力成本的一个重要方式，人力资源整合的关键在于要懂得根据餐厅的实际经营情况随时进行调整，建立标准、规范岗位职责体系，对各岗位工作强度进行具体考核，因地制宜，实现人员的跨岗位整合，合理排班，从前台到后厨，每个环节都要做到人尽其用。正因为如此，这些年来餐饮企业不断推动数字化转型，借助数字化HR系统企业实现人力层面的高效管理，比如，近来塔斯汀、遇见小面、大师兄等餐饮品牌纷纷与广州人力资源数字化服务厂商红海云牵手合作。

　　改变用工方式帮助餐企提升人效，而对很多餐企来说，划线排班是实现灵活用工的核心方法——调整工作安排及人员，将非必须高峰时间完成的工作调整到低峰时间完成；导入小时工，引入划线排班机制，依照顾客或工作需求排定工作人员。举个例子，某知名连锁餐饮品牌企业就通过红海云HR系统的【划线排班】功能，与门店运营及生产系统进行对接，基于营业数据预估，结合可用总工时自动帮助店长进行划线排班，智能生成排班表，店长及管理者可实时在线查看、及时调整，极大释放了店长排班的精力，并且智能化避免人工排班错漏与风险，在满足员工任务量和合规性的基础上，使员工工作效率得到最大限度的提高。

　　对员工劳动定额的科学制定，有利于单位时间生产效率的有效提高，还可以有效避免由于缺乏工作积极性以及正确的操作方法而引起的人力浪费。科学的劳动定额制定要结合餐厅产品质量以及工作难度等多项因素。在对各岗位劳动定额进行科学制定的基础上，还要根据餐厅规模以及营业情况对员工数量进行合理调整。为使员工数量配备更加准确合理，餐厅可以经过一定时间的试验期，在这个过程中，每天对餐厅营业额以及具体运营情况进行详细记录，以检验我们所制定的劳动定额和员工实际生产效率是否匹配，从而对员工数量进行适当的增减。

　　对于餐饮行业而言，品牌的成长离不开人，离不开顾客，也离不开员工。餐饮企业要通过多样化人文关怀，提升员工幸福感。要想实现人力成本的有效降低，就必须使员工的满意度得到有效提高，有效避免员工流失。这要求外卖经营者在具体运营过程中，要将员工管理工作放在首位，在保证员工物质收入的前提下，还要给予员工充分的尊重。这一点上，海底捞的一些做法值得思考。

　　和大部分的餐饮企业不同，海底捞放弃了利润、利润率、营业额、翻台率等考核指标，将顾客满意度作为了考核的重点，从表面上看，考核指标只是顾客满意度，实际背后却是员工满意度，比如员工薪酬激励、人才培养、食宿福利、工作积极性等，大部分餐饮员工晋升路径狭窄是流失率高原因之一，而海底捞构建高效的“员工发展途径”，不一定做管理者才能有高收入，通过评级制度提升在服务这一岗位的级别，最终总收入可能超越大堂经理，高出自己的领班，给予员工非常大弹性的成长空间。返回搜狐，查看更多