唯物主义辩证法认为：事物的发展由内因和外因共同起作用，内因是事物发展的内在主要因素，起主导作用；外因是事物发展的外在条件，起次要作用，但是在量变引起质变的过程中， 能够通过引导内因发生变化而起关键推动作用。

　　映射到企业管理上，我们可以得出这样的结论：在企业管理的实施过程中，企业本身的管理逻辑，是内因，是企业管理的内脑，是企业管理的主导力量；企业外部的管理咨询服务，是外因，相当于企业管理的外脑，能够在关键的时间点上，或者是在企业发展转型的关键时机上，起到关键的推动作用，从而推动企业实现质的改变，获得新的发展。

　　企业管理这一课题贯穿于企业生命存在的全过程，即便是被称之为粗放的或集约的、混乱的或科学的，制度的还是人性的，无论是哪种管理，总之是适应了或者说是配套了企业阶段性发展特征的，不能以简单的好坏高低一概而论。

　　一般而言，教科书式的企业生命周期把企业的发展过程分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期（如图）。本文试从企业发展全生命周期的各个阶段，分析企业管理的内因（内脑）与外因（外脑，即企业管理咨询服务）的作用方式，从而分析管理咨询服务（外脑）介入企业管理的时机与起到从辅助到关键作用的不同效果，更加明确企业管理咨询服务的重要作用。

　　通常，创业期的企业无需进行企业管理咨询服务。创业者此时正干劲十足，团队精干，业务集中在某一个具体方面，一旦业务通道打通了，剩下的就是大规模复制业务模式，企业顺利通过创业期，进入成长期。但实际情况是，大约90%的创业企业没有跨过这个门槛，倒了下去。倒下的原因也多种多样，但有几个较为关键，一是没有打通业务模式，想象容易实践难；二是虽然业务模型打通但毛利高净利低，典型的粗放式管理，后继乏力；三是融资跟不上规模扩大，导致赛道被挤占（快的打车与滴滴打车的竞赛式发展），四是纵向未能深入发展，横向多渠道发展屡屡碰壁受挫。

　　然而，创业期的企业其实仍然有进行管理咨询的需求。一般而言，该时期的需求一般都是企业战略管理咨询。在此试举一例：中民投在14年创立时，作为资深金融领域专业人士的创始人董文标，拥有一个完美开局，聚集了多个行业大佬。初创期间，中民投在金融、租赁等业务开展上也是硕果累累，取得了不俗的成绩，前景十分光明。然而其后发展过程中， 一方面主业未能深耕，进行深入纵向发展，二者横向无关联业务却多向投资，地产、物业、医疗等遍地开花，结果却未能如愿。一系列操作下来，中民投当前的状态已经与初期规划相去甚远，董文标也卸任了主要领导职务。个人浅见，中民投初期似应进行战略规划咨询，引入战略智库，对自身发展进行战略性规划，谨慎对待跨行业投资，高度重视外脑的参谋作用，或许能够对企业发展产生良好作用。

　　企业一旦跨过创业期，进入成长期，那便打开了一片新天地。企业发展突飞猛进，制约企业发展的因素将不再是业务，而是市场导向问题，其次是资金与人才。这方面在最近十年来的互联网企业上表现的尤为明显。快的打车当初与滴滴打车几乎在各方面都相差无几，但是滴滴打车在主要市场上进行资源的全面投入，进行激烈竞争，导致快的打车在主要城市的市场拓展上逐步落后，市场占有率下降，最后不得不委身于滴滴，成就了滴滴打车风光无限的数年时间，几乎垄断线上打车市场的局面。快的打车是比较典型的在成长期倒下的企业。

　　传统企业燃气行业的新奥集团也是一个比较典型的实例。新奥集团于1989年创立，适逢国家主要能源政策集中发展石油及石油管道运输，放开了燃气市场，新奥籍此良机，顺利渡过创业阶段。1998年左右，新奥引入北京大学管理咨询专家团队，对企业进行了战略、人力、内部管控等咨询服务。此后，新奥的市场战略发生了根本转变，不再局限于廊坊及周边的市县级市场，而是集中资源与人力，通过并购国有煤气公司等方式，拿下了石家庄、长沙、东莞等大城市，奠定了大型企业集团的底色。此后，新奥通过完全消化吸收这几个省会级市场，获得了大批专业人才，解决了企业发展关键因素，此后的发展十分迅猛。同时，这次管理咨询对新奥高层的企业管理理念产生了重大影响，新奥开始从家族式企业向现代化职业经理人企业转变。2003年，新奥再次引入国际咨询企业IBM，对企业进行管理再造，使新奥集团具备了国际化一流企业集团的先进管理模式，具备了国际化视野与大格局。通过直接对接国际LNG产地源头和在广东东莞、浙江舟山建设LNG接收码头，新奥开辟了国内燃气市场进口不依赖三桶油的新通道，大大降低了成本，成为国内燃气行业企业。通过在香港、上海两地上市，新奥在国内的行业地位已不可撼动。

　　新奥在发展过程中，真实感受到了企业管理咨询即外脑对企业发展的重要参谋作用，通过外部视野，审视了自身的不足，扩大了自身的格局，拓展了发展思路，建立了战略级宏观发展理念。迄今为止，新奥与国内国际顶尖的多家咨询公司建立了长期合作关系，定期开展管理咨询，把咨询公司当成了自身发展的外部智库。新奥同时与多家咨询公司合作，从同一视角审视不同咨询公司的咨询成果，对比、综合各个咨询公司的专长与观点，已经做到能够充分吸收咨询公司的管理咨询方案、又能够不局限于咨询公司提出的方案，超然物外，对外部管理咨询服务的使用达到了最优价值。

　　国内另一家燃气公司，起步阶段、企业发展最初模式基本与新奥一致，甚至在发展过程中一直以新奥为对标标杆，但发展理念、思路未能像新奥一样发生转变，仍然延续了家族式管理模式。由于初期规模不大，融资成本高，人才缺失严重，企业市场拓展以县区为主，虽然扩张速度也很快，但是在行业整体发展突飞猛进的过程中，逐步与新奥等龙头企业拉开了距离。现从规模上已经约是新奥的十分之一。燃气行业整体上从2015年起，开始进入了市场拓展由增量转为存量发展时期。各个燃气企业的市场范围瓜分完毕趋于稳定，未来的发展由“外拓市场“转变为“内部挖潜”，发展速度大幅降低，各企业普遍进入成熟期。虽然该企业从2015年开始也开展了多个管理咨询项目，试图打破发展瓶颈，但市场大局已定，未来的差距只会越来越大，无可更改。

　　通常情况下，当一个行业整体发展趋于成熟稳定时，该行业内的所有企业几乎都处于企业生命周期的成熟期。当企业从成长期过渡到成熟期时，企业的业务增长增速减缓直至停滞，而各项成本在原有管理惯性下，依然保持原有规模，甚至还在惯性增长，企业的利润率就会快速降低。此时，加强内部管理、降低成本的需求就会凸显出来，且越是成熟期的企业，对提升管理的渴望就越大。

　　这一阶段，企业的管理咨询需求集中在提升企业管理水平上，企业迫切需要改变原有的发展模式、思维模式，转变思路，降本增效。企业需要从内部管理的标准化建设、流程梳理、企业制度建设等基础方面，寻求管理咨询服务的帮助，进而引发开展人力资源、薪酬绩效、税务筹划、企业信息化建设、企业文化建设等专项管理咨询服务，最后演变为组织管控、企业战略规划等综合性的企业咨询服务。当然，所开展的咨询服务不一定按步骤按规划一步步的走下去，有可能先开展某几个管理咨询项目试试效果，也可能先开展一些综合性的咨询进行整体方向性探索。总之目标非常名确：提升管理水平，降低管理成本，提高企业整体利润率。

　　另外，当政策产生变化对行业产生整体影响时，也会产生特定的管理咨询需求。如十四五期间，国企普遍存在“国企三项制度改革”政策性管理咨询的需求，咨询公司吃透政策与行业经验，对国企改革进行政策性管理咨询服务，切中了国企改革的政策性需要和改革难点、痛点，迎合了市场的需求。再者，当一些民营企业面临企业高管从经验主义型管理向科学化管理转变时，也面临着自身难以解决的痛点：改革者往往难以对自身进行改革。这就迫切需要一个客观中立的第三方进行有效评估与实施。

　　成熟期的企业，越是实力强大的企业对管理咨询服务的需求就越大。在这里，外部管理咨询机构相当于镜子，努力照出企业存在的自身看不见的问题，不断优化企业自身的管理水平，不断扩大企业在行业内的领先优势。企业管理咨询还充当了企业的外脑和智库，不断与企业内部管理机制进行碰撞，互相启发，引领新的发展思路，启迪新的发展契机。总之，企业外脑的存在意义，一方面可能作用于延长企业生命周期的成熟期，使企业在尽可能长的时间内保持活力与生命力；另一方面，可能与内脑相互启发，促使企业在成熟期内发生量变到质变的效果，使企业走向新的成长期，促进企业螺旋式成长。最后，可能对行业内落后企业提供头部企业的经验与先进模式，甚至提出兼并、收购、重组等咨询方案，提升落后企业的管理水平，从而提高行业的整体水平。

　　这就是企业管理咨询服务存在的内在逻辑，也就是企业对外部管理咨询服务存在需求的真实逻辑，同时也是企业管理咨询服务机构的生存逻辑。

　　成熟期的企业要么产生质变效应，引发新的增长；要么产生堆叠效应，量的积累导致管理效能下降，从而加速进入衰退期。

　　衰退期的企业不可避免要采取各种措施进行自救，除了业务因素以外，通过管理手段不断降低管理成本，提升企业盈利水平，不失为一条有效的途径。在这一阶段，企业管理咨询能够提供行业经验，查找企业内部存在的问题，分析行业发展的趋势，以及判断当前企业面临的实际情况，给出更为科学合理的方案。

　　当然，任何一个行业、一个企业都会有落下帷幕的一天。当一个行业不再为社会所需要的时候，我们能做的，或者只需要做的，就是要在适当的时机，选择合适的方式放下，离开，在另一赛道上重新开始。这就是规模化企业多元化发展的最终使命：当行业消失，企业仍然存在！当企业开启新的业务赛道时，企业需要的管理咨询，就又回到了创业期可以选择进行的战略咨询了。

　　以上简要分析了企业管理咨询服务在企业生命周期每个阶段所能起到的作用以及内在的需求逻辑，言有未当，意有不达，敬请方家一笑置之。