经营连锁餐饮店是一种技术活，而扩张连锁则更是一门艺术：讲究定位、讲究策略、讲究布局、讲究管理。做餐饮连锁，如何打造连锁体系，往往决定着这个企业的成败。不作连锁，企业做不大；全部直营，又几乎不可能；如果做连锁加盟，又千头万绪，管控难度大。从历史经验来看，餐饮店要想做大，走连锁加盟之路往往是必由之路。那么，连锁餐饮店该如何来展开连锁扩张工作呢？下面，铺小旺就和老板们分享一些策略和经营故事！

　　餐饮品牌要做大，有时会想到招各地加盟商使品牌面铺大，关于加盟店数量和质量这两个问题，一直以来都是一个矛盾体。营销教条主义者总是强调加盟店质量，主观愿望很好，但我们的策略是：“数量为主，质量次之”。因为将加盟店交于别人打理，虽然有经营标准要求体系，有些环节还是难以控制，只能把握大局，先乱后治，采取这一战术，就是要舍得丢弃部分加盟店的质量，抛出质量，争取时间，以数量赢得品牌利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变市场竞争数量对比，最终达到数量与质量并重。当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的情况下，连锁餐饮企业在扩张加盟店数量时，要全力以赴，不管是招商也好，联营也好，加盟也好，只要是加盟商，都可以去做。同时，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的让步，利用优厚的招商条件，吸引经销商和加盟商。在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是加盟店的数量多少，往往决定一个品牌销量的多少。和对手比加盟店数量，比速度，这是制胜的关键。在铺量的同时，你也赢得了市场占有率。

　　有特色餐饮店，指的是有特别口味甚至有地域特点的餐饮店，前期不要期望能够“锁”遍天下，也不能漫无目的随意开发，而应该“有的放矢”，根据实际情况选择目标市场。一般企业选择目标市场都主要根据地域把全国划分为华北、华东等几个大区；或者按经济发达程度将全国分为一级城市、二级城市、城市及其他；或者按消费者划分出成熟市场、半成熟市场和待开发市场。

　　连锁餐饮企业选择目标市场应该综合考虑各种因素，如企业目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等，而不应该仅仅根据某一方面来进行粗略地划分。如肯德基进入中国，首选的目标市场就是大、中城市，为什么呢？因为肯德基的目标客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习惯的城市。这样就为它前期发展客户积累了一定稳定性。连锁餐饮企业在目标市场选择上失误的例子比比皆是。如中国餐饮界的第一品牌――全聚德烤鸭，数度南下，却总是“难下”，深圳、汕头、成都、杭州、南京五个地方“五连败”，因为对这一餐饮品牌始终有本地习惯消费口味和本地强势品牌的冲击，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划不无关系。

　　加盟店标准统一化，指对餐饮品牌产品，从原料、到生产、配料等各个环节，实现标准统一化，来保证口味的一致性，维护品牌的良好评价。比如上海的“吉祥馄饨店”，虽然设备不精，门面装修不豪华，但主营品种----馄饨颇具特色，皮薄、个大、馅多、汤鲜，而且个个均匀，色泽鲜亮，质量上乘，供应的80多个品种一致赢得顾客好评、市场认可。该店1999年5月成立，以5万元起家，第四个月就开始开第一家连锁店，当年年底达到5家，如今已有50多家，年产值达2000多万元。

　　什么诀窍使得这个小店发展得如此之快？原来这个小店从开设之初就借鉴外国快餐业标准化经营的先进经验，从馅、皮、汤三个方面入手制定制作标准，无论何时、何店都严格按照标准操作，保证了优良质量的一贯性、长期性、稳定性。有意实行标准化生产的餐饮企业要想保持饮食产品不变的风味特色，必须制定一套严格的操作规范与标准，摒弃传统操作中的“少许”“一汤匙”等模糊概念，采用标准的计量方法。这样才不至于使我们的饮食产品因操作者不同而异，因时间、地点的变化而异化。

　　下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住。要么不登山，要登就登最高的山。只有抢占了制高点，后续的造势才能势如破竹。

　　比如上海是“仙踪林”进军市场的第一步，这一步的迈出至关重要，“仙踪林”为了迈出这一步已经想了很久，他们曾经数次到内地做细致的市场调研。并制定了“北北京”、“中上海”、“南广州”的市场发展战略框架。“仙踪林”视上海为“一级战区”，战略的制定不敢稍有失误。淮海路是上海有名的黄金地段，许多国际知名企业都把此地作为设店重地。“仙踪林”要进入淮海路困难不小，淮海路的租金成本是仙踪林已有店面的四、五倍。对一个资金不算雄厚的公司来说，在淮海路立脚很容易造成公司财务吃紧，资金周转不灵，这不仅将影响淮海店的经营，还会殃及原有店面。当时公司股东对此战略多有非议，但“仙踪林”老板力排众议，孤注一掷地实施抢滩淮海路的计划。

　　整整花了半年时间，“仙踪林”终于攻下了淮海路上一处相中的店面。“仙踪林”淮海路店从此在树荫下，在秋千的摇曳中向无数过往行人讲述“白兔与八仙”的神奇故事。经营业绩证明，抢滩淮海路的策略是成功的。因为虽然其店面租金高出其他店面四、五倍，但营业额也高于其他几家分店四倍。更可贵的是其广告效益是难以估算的，因为“仙踪林”品牌形象从此植根于上海消费者心中。这个战略的成功，让“仙踪林”的品牌地位窜至市场第一。

　　俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势”。死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看战略；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看策略。抢占制高点，是“谋势”；市场的布局，则是“谋局”。首先，是全国市场的战略布局。

　　对于一些产品竞争激烈的品牌，如咖啡行业，每个城市都有同行竞争对手，我们的观点是，到最适宜的地方去发展。要选择对手薄弱地带，占领租金、市场等方面具有优势的城市，发展自己。再比如一些中小连锁餐饮企业选择二市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开强大对手处于强势的大中城市。

　　当然，全国市场布局也要有先有后，有轻有重。有的市场是战略市场，必须重点投入，优先保证成功；有的市场次之，但也要布点；这样通过有机布局，可以连锁之间灵活互补。

　　其次，是每一个区域内部的点阵式布局。从市场的角度观察，一个餐饮企业依据自己的经营特色只能吸引所在区域的一部分饮食消费顾客。一个餐饮企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布是为了最大限度地覆盖本区域目标群。在顾客比较集中的地方，或者在一个地区的战略核心地段，采取集中式开店，一个地区多开连锁店，也是行之有效的策略。星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业常规，在一个地区集中开设多家连锁店。星巴克在韩国汉城33%的店，都几乎集中开在了光华门和德黑兰路这两个地区，这就是一个非同寻常的集中开店策略。

　　在快速圈地，快速扩张加盟数量之后，有时连锁系统会出现一些问题和毛病，会阻挡我们前进的步伐。此时，企业不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。我们可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。也就是说，此时的连锁企业应该注意企业“内功”的，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等，以防止企业“”的过度膨胀。1998年到2003年，“仙踪林”采取的策略是扩张加盟店数量，截止2003年，“仙踪林”已有120多家加盟店。之后，“仙踪林”就进入了治理期。公司制订出放慢加盟速度、强化系统建设的策略。

　　在仙踪林，加盟店发生的违约行为主要有两个问题：一是加盟店不从总部进货，二是在店内卖酒和允许陪客人玩牌。“仙踪林”多次召开了加盟商座谈会，强调如果加盟商执意跑货，就取消其代理资格。之后，“仙踪林”又开始结合各地原料进行新品开发。在很多品种上，把原料价格降下来。这样，厂商双方的利益日趋平衡。解决了加盟商跑货的问题。同时，仙踪林还开设了“珍珠奶茶学院”，作为复制“仙踪林”的车间：成立珍珠奶茶学院的目的，是要将公司宗旨、产品标准和技术、服务理念以及未来的发展趋势灌输给“仙踪林”连锁体系内所有的员工和加盟商，使他们对公司的运营有全面而深刻的认识，并生成同舟共济、荣辱与共的凝聚力。各加盟店老板和员工都必须参加学校的课程训练。通过这一系列的治理，“仙踪林”的连锁体系一直以来，都保持着良好的发展势头。